Esa “cosa” llamada Motivación

Últimamente está de moda, no sin motivo, el tema de la motivación en el trabajo. Se habla de las diferencias de rendimiento entre los trabajadores más y menos motivados; de lo importante que es para las organizaciones conseguir colaboradores con una alta motivación y mantenerlos cerca; de su repercusión en los resultados empresariales en términos de productividad, eficiencia, calidad y, cómo no, beneficios…

Es un término de uso generalizado. Es más, se suele usar de forma basPacket Of Motivation Tabletstante natural sobretodo para definir o dar explicación al rendimiento propio o de otras personas en cualquier ámbito. Todos hemos oído o incluso pronunciado alguna vez frases del estilo “estoy/no estoy motivado”, “tiene/no tiene motivación”. A menudo se usa el término motivación como si se tratase de una cosa, un algo que las personas podemos tener o no tener, o como si fuera un tesoro que se pueda encontrar en algún lugar fuera de nosotros o incluso que nos los puedan dar. Motivación por aquí, motivación por allá pero ¿qué es la motivación?

MOTIVACIÓN

Estado interno que impulsa a un organismo a iniciar y mantener cierta conducta en la persecución de una meta. 

La definición parece sencilla y, sin embargo, las dos primeras palabras de la frase ya indican que no lo es. Al ser un estado interno, no lo podemos observar directamente, no digamos ya modificarlo. Este estado estado interno surge como un proceso homeostático (mantenimiento del equilibrio del organismo) de varias fases en el que están implicadas cantidad de variables conductuales, cognitivas y emocionales (íntimamente ligadas), además del ambiente. De su interacción depende la ocurrencia o no de la conducta motivada y la manera específica en que ésta se dé, todo ello en función de las características y situación individuales de cada persona.

De manera resumida, el proceso empieza con una necesidad insatisfecha que genera un desequilibrio y una tensión que lleva asociada una pulsión o impulso de reducción de esa necesidad que dirige al organismo hacia los estímulos y acciones (conducta motivada) que sean capaces de satisfacerla. Una vez llevada a cabo la conducta y reducida o satisfecha la necesidad, la tensión disminuye o desaparece. motivacion2

Sin embargo, la aparición de una carencia no implica que siempre se produzca el proceso de igual forma e incluso muchas veces se ve truncado. Incluso existiendo una necesidad insatisfecha, es posible que no se dé la conducta para resolverla, por otros elementos que intervienen en el proceso. Podríamos decir que, aunque el proceso es básicamente el mismo,

 no hay una motivación, sino tantas variedades del proceso como personas distintas

No todas las personas se motivan por lo mismo. Si alguien realiza una acción tendemos a pensar que es porque quiere hacerlo, que tiene ganas de hacerlo, que está motivado para ello, lo que coloquialmente es sinónimo (de manera incorrecta) de querer o tener ganas. Si, por el contrario, esa persona no realiza una conducta esperada podríamos pensar, por ejemplo, que no está lo suficientemente motivada para ello. No obstante, podría ser que dicha persona realice la acción sin tener ningunas ganas, motivada únicamente por una recompensa, por ejemplo, o que  tenga unas ganas enormes de hacerlo pero no se atreva o no se sienta capaz. ¿Cuál de los dos diríamos que está más motivado? Así, aunque se usen como sinónimos, no estar motivado no es sinónimo de no tener ganas, existen otros factores más allá de las ganas que influyen en poner en marcha o no una conducta motivada.

Veamos algunas de las cuestiones que hacen que las personas nos motivemos de forma diferente ante cosas diferentes y por las cuales no se puede motivar a todo el mundo de la misma forma. Una vez más, tienen mucho que ver con nuestra forma de percibir al entorno y a nosotros mismos:

  • Necesidades: de forma muy sencilla, es una carencia que activa un deseo de reducirla. Las hay muy básicas, como la necesidad de alimentarse, hasta muy complejas, como la de autorrealización. La gama es muy amplia y las personas solemos dar importancia diferente a unas necesidades u otras en diferentes momentos. Las necesidades básicas prevalecen sobre las complejas, de manera que para que se activen las complejas, las más básicas deben estar más o menos satisfechas. A nadie le preocupa la autorrealización personal si antes no puede comer… pero si está saciado tenderá a activar y cubrir necesidades más elevadas como las de seguridad, afiliación, etc. No podemos motivar con comida (o dinero) a alguien que ya tiene esa necesidad cubierta, hay que buscar formas más elevadas de motivación. 
  • Expectativas de resultado: evaluación y predicción de la probabilidad de conseguir un objetivo mediante una acción. Por ejemplo, si pensamos que por mucho que trabajemos y nos esforcemos se nos seguirá tratando como vagos e irresponsables, es posible que consideremos que no valga la pena.
  • Expectativas de autoeficacia: relacionadas con la autestima, el autoconcepto y la autoconfianza, es la capacidad propia percibida para la consecución de una meta. Si alguien cree que es absolutamente incapaz de realizar bien cierta tarea, posiblemente ni siquiera lo intentará o quizá lo intente falto de convicción, lo que puede llevar realmente a un mal desempeño.
    Tanto las expectativas de autoeficacia como las de resultado vienen determinadas por la experiencia previa de éxito y/o fracaso, tanto directa como indirecta. También podemos vernos influidos por la valoración por parte de los demás.
    … 
  • Valor de la acción: es la satisfacción (valor +) o insatisfacción (valor-) que una persona puede derivar de cierta conducta. El valor que se da a una acción puede ser intrínseco (disfrutar de la acción en sí), extrínseco (por una recompensa o evitar un castigo), instrumental (por cumplir tareas) o cultural (por valoraciones sociales). Igual que las expectativas, si el valor de la meta es nulo, tampoco se actuará. En el mundo del trabajo, las recompensas económicas tienen una innegable importancia, pero no son lo único que importa. Aquí entra en juego el significado de la tarea, que muchas veces es lo que le otorga el auténtico valor, de ahí la importancia de un liderazgo capaz de dar sentido al trabajo más allá de recompensas económicas o castigos.
  • Atribución causal: es la forma en que justificamos la ocurrencia de un hecho. Podemos pensar que la causa está en nosotros o fuera de nosotros (atribución interna o externa), que se repita o fluctúe (estable o inestable) y que se pueda controlar o no. Ante un mal desempeño laboral un trabajador puede pensar que es debido a su poca inteligencia (atr. interna, estable e incontrolable) o que ha sido por no esforzarse lo suficiente (atr. interna, inestable y controlable). Con la primera opción tenderá a no tener expectativa de éxito y probablemente desista de intentar mejorar, mientras que con la segunda podrá esforzarse más y mejor para conseguir mejores resultados. Este elemento es particularmente importante, puesto que un estilo atribucional negativo está relacionado con problemas sociales y de salud, fracaso escolar, mal rendimiento laboral, depresión, etc. 
  • Emociones: las emociones lo bañan todo. Son una parte tan básica de nuestro sistema que prácticamente todo de lo que somos conscientes está impregnado de un tinte afectivo. Desde la tristeza a la alegría, pasando por el miedo, la vergüenza y otras tantas variantes,  las personas tenemos una amplia gama de emociones positivas y negativas cuya función es dar al organismo una energía psicológica adecuada para la adaptación al medio, solo que a veces no es tan adecuada como debiera. Tanto la conducta como las variables cognitivas que he mencionado están fuertemente influenciadas por la carga afectiva y viceversa, de modo que atribuciones causales de tipo negativo, por ejemplo, dan lugar generalmente a emociones negativas. Al mismo tiempo, un estado de ánimo positivo puede facilitar valoraciones cognitivas más positivas de una situación y de nosotros mismos.

Como se puede ver, la combinación de elementos que intervienen en la motivación de las personas es variada, y hay que tener en cuenta que esto solo es un esbozo del proceso motivacional. La motivación no es una cosa que se tiene o no se tiene, o que se pueda dar o quitar fácilmente, no es algo estático sino que ha de ser entendida como un proceso dinámico complejo, diferente en cada persona y fuertemente influido por su experiencia previa y su situación actual. Como proceso que es, la manera de influir en él ha de ser analizando las variables participantes e interviniendo sobre ellas para mejorar el resultado final.

Ser conscientes de esto es vital. Como no es algo que se tiene o no se tiene, es muy importante para las empresas contratar a personas con altaliderazgo motivación por el trabajo, pero creo que es todavía más vital asegurarse de mantener y aumentar esa motivación. Cada persona puede hacer un autoanálisis de todos estos elementos en situaciones específicas, para ver cómo afectan a su motivación laboral, e intentar hacer ajustes positivos. Desde las organizaciones también se puede ayudar a mantener y aumentar la motivación de los empleados, analizando las necesidades de los trabajadores y ayudar a que puedan satisfacerlas por medio de su actividad en la empresa; fomentar el desarrollo sus capacidades para ayudar a que se sientan capaces de lograrlo; dar sentido al trabajo, que se sepa lo que se hace y el porqué; ofrecer oportunidades de desarrollo de carrera, un trato y retribución justos y un buen ambiente emocional en la empresa son aspectos a tener en cuenta para conseguirlo.

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